Der Leitstern, der Anker und die Schwalben
Wie Visionen, Purpose und Werte Organisationen Orientierung geben
Juni 2026
Die Vision verdichtet ein attraktives Bild der Zukunft. Sie schafft Orientierung, stiftet Identifikation und verleiht Institutionen ein unverwechselbares Profil. Institutionen gleichen Dreimastern auf offenem Meer. Zwischen Wellen, Wind und Wolken sind sie auf Orientierung angewiesen. Die Vision weist als Leitstern den Weg. Purpose, Werte und Kundenversprechen ergänzen die Navigation und dienen als Quelle der Inspiration, wenn das Schiff hart am Wind segelt.
Visionen gehören für mich zu den stärksten Führungs- und Managementinstrumenten einer Institution. Eine Vision verdichtet ein attraktives Bild der Zukunft. Sie gibt Orientierung, bündelt Kräfte und schafft Identifikation. Gleichzeitig wirkt sie auch gegen aussen und zeigt, wofür die Institution steht. Eine gute Vision beantwortet nicht die Frage, welche Aufgabe gerade ansteht. Sie beantwortet die Frage, wohin die Reise langfristig gehen soll und wofür man sich immer wieder von Neuem engagiert. Und sie entsteht am besten breit abgestützt im Wechselspiel in der Institution, damit sie auch Kraft in die Tiefe entfalten kann.
Eine Institution ist wie ein Schiff auf offenem Meer. An Bord befinden sich wichtige Ressourcen: Trinkwasser, Vorräte, Ausrüstung und vor allem die Menschen, welche die Segel reffen, wenn der Wind zu böig wird. Das Umfeld verändert sich, neue Herausforderungen ziehen auf, Wellen und Strömungen verändern den Kurs. In einer solchen Situation braucht es Orientierung. Die Vision ist der Leitstern. Sie weist auf eine Zukunftsidee hin, die Richtung gibt, die Kräfte der Menschen an Bord bündelt und das Schiff mit seiner Gallionsfigur unverwechselbar macht. Die Kapitänin ist auf den Matrosen im Ausguck genauso angewiesen wie auf den Navigator, der den Kurs berechnet.
Visionen wirken unterschiedlich
Eine andere Erinnerung: Ich fahre Trottinett. Plötzlich verliere ich das Gleichgewicht und stürze. Mein Knie blutet, die neuen bunt gemusterten Strumpfhosen sind zerrissen und die Tränen fliessen heftig. Meine Mutter desinfiziert die Wunde mit Merfen, klebt ein Pflaster auf das Knie – und verwandelt die Strumpfhosen später in Radlerhosen. Immer noch schön. Die Tränen sind versiegt. Und ich falle nie wieder mit dem Trottinett hin.Ein Blick auf aktuelle Beispiele zeigt, dass Visionen sehr unterschiedlich wirken können. IKEA möchte «einen besseren Alltag für die vielen Menschen schaffen». Die Vision richtet sich primär an Kundinnen und Kunden. Gleichzeitig transportiert sie eine Haltung, die über die Produkte hinausgeht. IKEA verbindet den Nutzen für die Kundinnen und Kunden mit einem Anspruch an gesellschaftliche Verantwortung und nachhaltige Entwicklung. Die Vision beschreibt damit nicht nur, was die Organisation anbietet, sondern auch welchen Beitrag sie leisten möchte – von der Herstellung entlang der Wertschöpfungskette bis die Blumenvase auf meinem Salontisch steht.
Die Post sieht sich als «Motor für eine moderne Schweiz». Mit dem Zusatz «Die Post ist da. Für eine Schweiz, die sich bewegt.» verbindet sie Tradition und Zukunft – der Kinderreim klingt nach: «dü, da, da, d’Post isch da», aber die Bewegung führt ins Morgen. Die Vision richtet sich nicht nur an Kundinnen und Kunden, sondern an die Gesellschaft als Ganzes. Sie positioniert die Post als verlässliche Infrastrukturpartnerin und als Gestalterin des digitalen Wandels – von der digitalen Unterschrift bis zur Gesundheitsakte.
Novartis verfolgt die Vision, «das am meisten geschätzte und vertrauenswürdigste Arzneimittelunternehmen weltweit» zu werden. Hier stehen Anspruch, Reputation und Positionierung im Vordergrund. Die Vision richtet sich nicht nur an Patientinnen und Patienten, sondern auch an Mitarbeitende, Partner:innen, Investoren:innen und die Öffentlichkeit. In einer Branche, die auf Forschung, wissenschaftlicher Exzellenz, regulatorischer Sicherheit und gesellschaftlichem Vertrauen basiert, macht Novartis Vertrauen selbst zum strategischen Zielbild.
Die Insel Gruppe verfolgt die Vision, «eine der weltweit führenden Spitalgruppen für universitäre und integrierte Medizin» zu werden. Im Zentrum stehen Qualität, Forschung, Innovation und Bildung. Die Vision richtet sich gleichzeitig an Patientinnen und Patienten, Mitarbeitende, Forschende, Studierende sowie Partnerinstitutionen. Sie verbindet den Anspruch einer hochwertigen Gesundheitsversorgung mit dem Ziel, medizinische Entwicklungen aktiv mitzugestalten. Damit positioniert sich die Insel Gruppe nicht nur als Leistungserbringerin im Gesundheitswesen, sondern auch als Ort, an dem die Medizin von morgen entsteht. Ein Blick in die strategischen Unterlagen zeigt jedoch noch eine weitere Dimension. Die Insel Gruppe vereint unterschiedliche Institutionen unter einem Dach – vom Universitätsspital über Regionalspitäler bis hin zu Einrichtungen der Langzeitversorgung. Die Vision beginnt mit dem Satz «Wir werden eine der weltweit führenden Spitalgruppen». Dies beschreibt nicht nur eine gemeinsame Zukunft, sondern auch den Anspruch, unterschiedliche Kompetenzen entlang der Behandlungskette für eine integrierte Versorgung zu verbinden. Die Vision wirkt damit gleichzeitig nach aussen und nach innen: Sie positioniert die Organisation und unterstützt die Integration der neuen Netzwerkteile zu einer gemeinsamen Spitalgruppe, bei der Schnittstellen zu Nahtstellen werden.
Diese Beispiele zeigen: Gute Visionen erfüllen nicht alle denselben Zweck. Manche stellen den Nutzen für Kundinnen und Kunden ins Zentrum. Andere betonen Qualität, Innovation oder Marktposition. Wieder andere schaffen Identifikation für Mitarbeitende, Partner oder ein Netzwerk. Gemeinsam ist ihnen, dass sie ein Bild einer wünschenswerten Zukunft entwerfen.
Wenn der Leitstern Gesellschaft erhält
Wer heute nach Visionen sucht, stösst jedoch zunehmend auf weitere Orientierungselemente. Organisationen sprechen von Purpose, Mission oder Kundenversprechen. Swisscom verfolgt die Vision, als vertrauenswürdigste Innovatorin einzigartige Kundenerlebnisse mit positiver Wirkung für die Gesellschaft zu schaffen. Gleichzeitig formuliert sie auch einen «purpose», also einen tief verankerten Zweck: Digitale Zukunft ermöglichen – von der Glasfaser bis zur Cloud für KI-Anwendungen. Sie schliesst ab mit den Werten «Funken der Leidenschaft entzünden» (spark passion), «hoch zu zielen» (aim high) und «aufrecht zu stehen» (stand true). Damit richtet sich Swisscom gleichzeitig an Kundinnen und Kunden, Mitarbeitende und die Gesellschaft. Die Vision beschreibt die angestrebte Zukunft, der Purpose stiftet Sinn und die Werte geben wie Leuchtfeuer Orientierung für das tägliche Handeln. Das Beispiel zeigt, wie verschiedene Orientierungselemente für verschiedene Zielgruppen zusammenwirken können.
Ypsomed verzichtet auf eine explizite Vision und verweist stattdessen auf 40 Jahre Erfahrung in der Entwicklung von Injektionssystemen für die Selbstbehandlung. Im Purpose formuliert das Unternehmen ein Zukunftsbild: «Selbstbehandlung wird zur Selbstverständlichkeit». Ergänzt wird dieses durch ein Kundenversprechen, das die Bedürfnisse der Kundschaft, Innovation und Exzellenz betont. Im Unterschied zu den vorherigen Beispielen steht nicht die Organisation selbst im Mittelpunkt, sondern die angestrebte Entwicklung für die Patientinnen und Patienten. Purpose und Kundenversprechen übernehmen damit einen Teil jener Orientierungsfunktion, die in anderen Institutionen durch eine Vision wahrgenommen wird. Spannend ist, dass der Purpose gleichzeitig auf Patientinnen und Patienten, Mitarbeitende und Partnerinstitutionen wirkt. Für Patientinnen und Patienten beschreibt er eine Zukunft mit mehr Selbstbestimmung. Mitarbeitende erhalten Orientierung für die Entwicklung neuer Lösungen, die patientenzentriert sind. Partnerinstitutionen erkennen, welchen Beitrag die Produkte im Gesundheitssystem leisten können.
Der Anker und die Schwalben
Während die Vision beschreibt, welche Zukunft gestaltet werden soll und welchem Leitstern die Reise folgt, stiftet ein Purpose Sinn. Er beantwortet die Frage, warum sich die Reise überhaupt lohnt. Eine Mission beschreibt den Auftrag einer Organisation. Ein Kundenversprechen macht sichtbar, was Anspruchsgruppen konkret erwarten dürfen.
In meinem Bild des Schiffes erhält der Leitstern deshalb Gesellschaft. Der Anker, der jedes Schiff mitführt, steht für Werte und Identität. Die Seekarte beschreibt die Strategie, welche die nächsten Etappen enthält. Die Insel mit dem Leuchtturm, auf der das Schiff anlegt, um Waren gegen Trinkwasser und Vorräte zu tauschen, symbolisiert die Wirkung und den Nutzen, den eine Organisation für ihre Anspruchsgruppen schafft – und den Wert, den sie im Gegenzug erhält.
Und dann gibt es noch die Schwalben, die bisweilen das Schiff begleiten und dann wieder vorausfliegen. Warum finden sie auf ihren langen Reisen über Kontinente hinweg zuverlässig ihren Weg? Sie orientieren sich an Signalen, die für uns nicht alle sichtbar sind. Mit dem Purpose verhält es sich ähnlich. Er beschreibt den tief verankerten Zweck einer Organisation und beantwortet die Frage, weshalb die Reise überhaupt angetreten wird. Er ersetzt den Leitstern nicht. Vielmehr wirkt er wie ein unsichtbarer Faden, der Menschen und Organisationen immer wieder in die richtige Richtung zieht – auch dann, wenn der Weg einmal nicht eindeutig erkennbar ist. Wie die Schwalbe verbindet er Herkunft und Zukunft, erinnert daran, weshalb die Reise nötig ist, und hilft, auch bei Gegenwind Kurs zu halten.
Orientierung in einer komplexen Welt
Gerade in einer Zeit zunehmender Komplexität scheint mir die Fähigkeit ein attraktives Bild der Zukunft zu entwickeln wichtiger denn je. Visionen schaffen Orientierung. Werte geben Halt. Purpose, Mission und Versprechen ergänzen die Reise um Sinn, Auftrag und Wirkung – gerade in Zeiten von KI, Fachkräftemangel und ständig neuen geopolitischen Entwicklungen. Antoine de St. Exupéry sagte: «Wenn Du ein Schiff bauen willst, dann rufe nicht die Menschen zusammen, um Holz zu sammeln, Aufgaben zu verteilen und die Arbeit einzuteilen, sondern lehre sie die Sehnsucht nach dem großen, weiten Meer.»
Ein Leitstern für das Miteinander
Vision und Purpose entstehen am Schnittpunkt von Führung, Management und Kommunikation. «Wenn du Visionen hast, geh zum Psychiater», meinte einst ein Vorgesetzter, als ich eine Lanze fürs strategische Management brach. Für mich bleibt jedoch der Leitstern unverzichtbar. Denn ohne eine Vorstellung davon, welche Zukunft wir gestalten wollen oder warum wir unterwegs sind, wird die Reise beliebig und Führung beruht nicht auf der Kraft des Miteinanders, sondern auf Diktat und reiner Macht.
Quellen:
Vision: «Einen besseren Alltag für die vielen Menschen schaffen.» IKEA
Vision: «Motor für eine moderne Schweiz» Die Post
Vision: «Wir werden eine der weltweit führenden Spitalgruppen für universitäre und integrierte Medizin, indem wir den Menschen mittels wegweisender Qualität, Forschung, Innovation und Bildung eine umfassende Gesundheitsversorgung bieten.» Insel Gruppe
Vision: «Unsere Vision ist es, das am meisten geschätzte und vertrauenswürdigste Arzneimittelunternehmen weltweit zu werden.» Novartis
Vision: «The most trusted tech innovator creating unique customer experiences with positive impact for society.»
Purpose: «Empowering the Digital Future», swisscom
Purpose: «Selbstbehandlung wird zur Selbstverständlichkeit.
Kundenversprechen: «Wir sind die verlässliche Partnerin für Lösungen zur Selbstmedikation:
- zugeschnitten auf Ihre spezifischen Bedürfnisse,
- basierend auf dem umfassendsten und innovativsten Plattform-Portfolio
umgesetzt auf höchster Exzellenz.», Ypsomed
©Claudia Appenzeller, Lektorat ChatGPT
Stand: Juni 2026.
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